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一封站内信“豪掷”2000万，三只松鼠为什么习惯给员工发钱？ 时间：2024/4/26 12:41:44来源：www.pc6.com作者：清晨我要评论(0)

开年这几个月，各行各业的企业领导者发了不少内部信，也往往都变成了外界的热点。企业内网永远是观察经营最好和最真实的窗口。所以，企业“全员信”或是“站内信”总是会最终变成“公开信”。不管是消费者还是投资人，都会有兴趣从这种表态形式中，透视企业经营的“真相”。

大多数时候，如果CEO或者董事长之类的角色要站出来公开发言，多半是为了稳定军心、传播文化或者勉励和反思之类的目的。少数经营情况或前景较好的企业，也会关注分红和奖金问题。

比如电商领域，马云4月初发布的内部信提到了阿里变革的价值观和战略问题，京东创始人刘强东在3月底的全员信主要讲了企业文化升级的问题。汽车领域，理想汽车的CEO李想在3月底发内部信反思了产品节奏和经营导向问题，特斯拉创始人马斯克则在4月中旬用全员信宣布裁员信息。

在零食行业，三只松鼠董事长兼CEO、“松鼠老爹”章燎原在4月24日的站内信中，宣布向高管外的全体员工派发超2000万元的超额成果奖金，用于对年货节活动成功的激励。

可见，无论激励还是反思，全员信的沟通，始终是为了给公司内部甚至外界创造一种心理预期。而如果要让内部信真正成为激活组织活力的手段，也许还得多一点像三只松鼠这样“慷慨发钱”的配套措施。

激励员工的内部信，是一股“清流”

大多数内部信的“精神高度”都比较高，主要是为了进行向下管理，高效传递战略信息。但就像坊间常说的，“即使推崇狼性文化也要先让狼吃肉”，有时候，这种传递只有和利益的激励相辅相成，才能最大程度激发员工的活力，实现管理的目的。

而这，恰恰是一封内部信很难直接转化成有效价值的原因，只有少数公司能做到知行合一。

一方面，企业要有回报的能力。比如互联网行业的字节跳动，在3月底的全员信中公布了额外的期权激励消息。而据IT之家援引英国《金融时报》消息，字节跳动去年的营收同比大幅增长到1200亿美元左右，业绩才是激励的底气。

在更垂直的行业同样如此，三只松鼠的全员信也披露了提出2000万元激励的原因：在2024“年货节遥遥领先”战役中，全体员工的协同努力创造了三只松鼠年货节历史上最好的成绩，且营收和利润情况也表现较好。所以，这次激励的本质是“2024年货节超额成果奖金”。

根据此前发布的财报信息，三只松鼠2023年营收达71.15亿元，归母净利润同比增长69.85%至2.2亿元。而在年货节所处的一季度，三只松鼠实现营收36.46亿元，同比大增91.83%；实现归母净利润3.08亿元，同比增长60.8%。可见，激励仍是因为员工的努力转化成了有效业绩成果。

（图源：百度股市通）

另一方面，企业本身要有企业关怀，建立和员工共享发展成果的意识、习惯。

三只松鼠早在创业时代就有很多颇具“江湖气”的激励故事，比如2014年年会发了500万年终奖，2015年章燎原个人拿出2000万元用于员工福利。2016年首次盈利时，章燎原在财务汇报当场决定给三千多个员工每人发2630元特别红包，而且要三天之内打到卡上（据说，这次年货节激励也有员工表示，中午发的通知，下午奖金已经到账）。到了上市后，组织发展更为规范，三只松鼠逐步建立了有序的股权激励计划，但仍保留着发红包和奖金的习惯。

激励的尽头，是组织的活力

之所以有的CEO发信是为了奖励，有的是为了预警和反思，本质上是因为，内部信作为一种形式，传统上更多用于向下管理。影响其目的的因素很复杂，但激励员工的价值却显而易见。企业关怀到位，总是能让员工更具获得感。

比如国内超市天花板胖东来，无论是薪酬还是奖金，亦或是员工自主决策权和纠纷中的保护，都备受外界赞誉。也因此，胖东来的员工更愿意积极践行公司的价值观，做好每一项服务，转化成口碑。

（图源：中新经纬微博）

管理学之父彼得·德鲁克有一个著名的目标管理理论，其中激励员工实现目标是非常重要的一环。在整个理论中，他认为物质条件和社会心理因素共同影响人的生产积极性，工作效率则主要取决于员工的士气，而士气和生活相关联。所以，三只松鼠和胖东来这样的企业，不约而同地选择了用奖金、住房或其他福利，主动激发员工对组织目标的追求。

要让员工主动向企业的战略目标靠拢，最有效的方式是，把红利和收益传递给员工，告诉员工，达成目标是一件普遍有益的事。这就是三只松鼠的“一群人、一起做、一件事”。这样看来，奖金部分是对过去成绩的激励，树立这份意识可能才占大头。

德鲁克还有个知名观点是：集中资源去获取成果，是最佳最有效的控制成本的方法。所以，用管理手段激励组织成员向更好的结果努力，显然更有利于达成总体成本的下降。而三只松鼠自从启动战略变革以来，目标就是“在总成本优势前提下为消费者提供更加质高价优和丰富可选的全品类零食”，也就是高端性价比战略。管理、品牌和产品的战略，在面向组织进行的激励中达成了一致。

所以，回归内部信这个小环节，用激励和嘉奖循循善诱，显然要比传递“卷起来”之类的信息更能激发组织的活力。一封有效的内部信，不能缺“同甘”而重“共苦”。发展成果和员工共享，自然会让发展的动力，也从每个人身上汇集而来。

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